Кейс: как низкая локальность заказов “съедает” прибыль e-commerce бизнеса

Исходная ситуация

Селлер продавал специализированные товары на маркетплейсе. На старте продажи были стабильными: около 1 млн ₽ в месяц, более 500 заказов за период, средний чек — около 2 000 ₽.

При этом дальнейшее масштабирование давалось сложнее.

Проблему удалось увидеть после более детального анализа ассортимента и географии заказов в «Мастере Поставки».

Только около четверти заказов были локальными

Доля локальных продаж составляла примерно 23%.

То есть большая часть заказов формировалась не из ближайших к покупателю складов. В результате один и тот же товар мог продаваться, но находиться далеко от той части покупателей, где на него был спрос.

Это влияло сразу на несколько показателей:

увеличивалось логистическое плечо;

часть заказов доставлялась дольше;

росли логистические расходы;

потенциальная маржа по отдельным товарам снижалась.

Сам по себе показатель локальности не объяснял всю экономику бизнеса, поэтому следующим шагом посмотрели на ассортимент.

Одни товары продавались быстро, другие занимали склад

В «Товарной аналитике» сравнили по SKU:

количество заказов;

средние продажи в день;

остатки;

товары в пути;

заявки на поставку;

оборачиваемость;

долю локальных заказов;

динамику продаж.

Так стало видно, что ассортимент нельзя оценивать только по общей выручке.

У одних товаров продажи шли стабильно и запас требовалось регулярно пополнять. У других остатки были относительно большими, а скорость продаж — значительно ниже.

Отдельно обращали внимание на товары, у которых одновременно сочетались высокий спрос и низкая локальность. В таких случаях вопрос был уже не в том, чтобы просто увеличить общий запас, а в том, где именно должен находиться этот запас.

Посмотрели и на экономику отдельных товаров

Следующий этап — юнит-экономика.

Оказалось, что высокая выручка по товару не всегда означает такой же высокий финансовый результат. После учета комиссии, логистики, рекламы и себестоимости маржинальность разных SKU заметно отличалась.

Например, один из товаров мог приносить около 1,5 млн ₽ выручки, но иметь маржу около 11%. Другой — при выручке менее 1 млн ₽ показывать маржу более 30%.

Поэтому при дальнейшей работе смотрели не только на количество продаж, но и на то, какой экономический результат дает конкретный SKU.

Что изменили

После анализа селлер пересмотрел подход к управлению ассортиментом и запасами.

1. Выделили товары с устойчивым спросом

Для таких SKU контролировали остатки и скорость продаж, чтобы не допускать дефицита ходовых позиций.

2. Пересмотрели распределение запасов

При планировании поставок учитывали не только общий объем продаж, но и географию заказов.

Задача была не просто держать товар на складе, а размещать востребованные позиции ближе к регионам, где формируется спрос.

3. Сопоставили поставки с фактической оборачиваемостью

Для быстро продаваемых товаров требовалось своевременное пополнение. По менее востребованным позициям, наоборот, не было необходимости постоянно наращивать запас.

4. Начали регулярно контролировать локальность

Показатель локальных продаж стал одним из ориентиров при анализе результатов и принятии решений по запасам.

5. Учитывали экономику SKU

Приоритеты определяли с учетом не только оборота, но и маржи, логистики, рекламы и себестоимости.

Результат через шесть месяцев

За следующие шесть месяцев бизнес продолжил масштабировать продажи на фоне изменений в работе с ассортиментом, запасами и географией.

Средний месячный оборот вырос примерно до 5,5 млн ₽.

Доля локальных продаж увеличилась примерно до 55–60%.

При этом задача заключалась не в том, чтобы просто увеличить количество товара на складах. Важнее было добиться более точного соответствия между тремя показателями:

спрос → место хранения → объем запаса.

Что показал кейс

Даже при стабильных продажах у селлера могут оставаться точки роста, которые не видны в обычном отчете по выручке.

В этом случае полезно смотреть сразу на несколько уровней:

что продается — какие SKU формируют продажи;

как быстро продается — оборачиваемость и средние продажи;

где продается — локальность заказов;

где находится товар — распределение запасов;

сколько приносит товар — его фактическая экономика.

«Мастер Поставки» позволяет собрать эти показатели в одном месте и использовать их для регулярного контроля ассортимента и запасов.